生医产业是不是也适合控股模式，我不知道。但我很乐意分享。我认为，台湾的企业需要做大、做强，追求整个产业的共大、共好、共赢，生态才会平衡，我就不揣浅陋的就此题目与大家讨论。

大联大从2005年创立后，共有三家公司，2008年到2015年间不断并购，电子通路的销售规模从亚洲第一到全球第一，一年的营收来到突破5,000亿元、获利超过50亿元。

第一阶段是2005年开始，营收36亿美元、获利才1,200万美元，这个阶段是「并购成长期」，愿景是亚洲第一电子通路商，透过并购扩充规模。

第二阶段是「组织综效期」，营收已经来到120亿美元，获利1.5亿美元，而且大联大已经做到亚洲第一，透过组织团队优化管理机制以提升绩效、巩固领导地位。

大联大是台湾第一家产业控股公司，之所以成立控股公司，我们的想法是「要分才会拚、要合才会赢，前端要分、后端要合」，做法是「共同治理、共同管理」。控股公司就是要建立秩序以管理、监督子公司，并整合后端、协调前端，任务还要面对主管机关、完成资本市场筹资。

1998年，我创办的世平进入资本市场，2000年营收达到10亿美元，营收愈大但是市值却愈来愈小，陷入辛苦的竞争中，我那时候跟业界的「世仇」品嘉谈合并。在此之前，我已经做过很多并购，但都是「吸收式合并」，我发现这样的合并方式成效不彰，因此幡然改变作法，从控股公司的模式开始。

大联大一路走来大举并购，但是我们知道，光并购还不够，还要懂得如何整合，才能发挥绩效。

问题在于，整合的诀窍为何？其实就是从前端「去芜存菁」，换句话说，就是把不赚钱的业务砍掉，提升获利的最直接办法就是减码，因为「不做最容易、要做最难」。

其次，整合的第一要素在于减少恶性竞争，把竞争者变成伙伴。当初未合并前，世平与品嘉因生意上的厮杀太严重，彼此做了很多不赚钱的生意，而整并就是把从世仇变兄弟。试想，1,000亿元的1%就是10亿元，只要彼此互相拉抬不要恶性竞争，利润自然提高，就会有良性循环。

在作法上，由于控股公司人不多、做的事情有限，因此要设立愿景与公司的核心价值观，透过关键指标的设定，让所有人能聚焦。控股的任务就是协助各地区的后勤整合，用最少的成本把事情做好，再来帮助子集团优化管理流程。

不过应当注意的是，产业控股公司不是吸收合并，而是保持「前端分」的独立性，因为两家陌生的公司合并，被并购的那一方短时间内一定无法习惯，我认为，合并后的绩效来自前端，只能透过渐次的同化、融合，才能真正创造出综效。

控股公司这样的整合型态，一开始如同「邦联」体制，会逐渐形成有效决策，而各子公司之间独自营运、保有不同文化，而控股公司就是处理、调节彼此间的差异。

大联大的模式就是「地方自治、中央决策」，逐渐的演变从「邦联」到「联邦」，因此我认为并购后的整合非常重要，因为从企业合并的案例来看，多数并购后却没有达到一加一大于二效能的公司，都是因为整合不良所致。

整合之后如何让综效发挥，我们在子集团不断创造领头羊的角色，让落后的人可以跟随；集团彼此间会有良性的竞争心态，在公司整并的中后段，彼此建立互信以后，这个领头羊的角色，将能让集团各公司有主动学习的氛围，如此才能持续创造更好的绩效，不断提升人均产值。

（本文是大联大控股公司董事长黄伟祥口述）

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关键词：生医产业    并购    控股